Авторка Катерина Осадчук, CEO та співвласниця INDIGO–Tech Recruiters, співзасновниця та Executive Search Expert .GIDNI.
У ці часи викликів, які принесла війна в Україні, роль керівника переосмислюється на очах. Конфлікти та кризи вносять корективи не тільки у зовнішні обставини ведення бізнесу, але й у саму суть управлінської майстерності. Нині, більше ніж коли-небудь, важливим стає розуміння того, як кожне рішення може впливати на майбутнє компаній, добробут їхніх працівників та загальну стабільність у суспільстві.
Тому ми хочемо поділитися серією публікацій про маркери управлінською некомпетентності керівників різних рівней. Щоб розпізнати їх в собі та інших і запобігти великим помилкам.
В першій статті ми розглянули маркери некомпетності керівників першого рівня, тобто Team Leads. В цій поговоримо про другий рівень керівників – Head of якогось відділу, завдання яких відповідати за ефективність горизонтальних зв’язків та підготовку майбутніх лідерів.
Але чи завжди вдається виконувати це завдання ефективно?
Мал.1 Рівні керівників в організаційній структурі та їх рівень відповідальності.
Зазвичай ці керівники проходять через другу кризу. Для неї актуальні маркери управлінської некомпетентності попереднього рівня, проте додається й новий – підрозділи воюють між собою. Часто таке небезпечне для бізнесу явище починається з самого керівника – він транслює команді ідею «Ми молодці, а навколо – вороги». Наприклад: «Ми, фінансисти, дотримуємося процедур і здаємо вчасно всі документи. А от сейлзи/виробництво/маркетинг – негідники, які створюють нам проблеми, бо помиляються в документах і зривають строки їх подачі. Отже, ми їх покараємо: створимо умови, щоб через невчасно поданий звіт вони не отримували бонус».
Мал.2 Ключова проблема зростання керівників другого рівня.
Влад Китайнюк, засновник та СЕО Kitrum, зазначає: «З мого досвіду керівникам часто не вистачає пʼяти компетенцій. Перша – це компетенція приймати рішення на основі даних – не тільки фінансових показників компанії та й інших зовнішніх та внутрішніх показників. В тому числі рішень при найманні людей. Друга – слабкі навички комунікацій: як спілкуватися з різними типами співробітників так, щоб не виникало непорозумінь. Мало хто має емоційний інтелект. Третя компетенція, якої не вистачає – довгострокове бачення. Не на рівні свого носу і короткострокових результатів, а як рішення сьогодні повʼязані із тим, якою компанія хоче бути через 10 років. Четверта – гнучкість та адаптивність до змін ринку, в тому числі впровадження необхідних інновацій. І остання, але не по значенню – це недостатнє вміння, або його відсутність, будувати звʼязки між людьми – як в команді, так і між відділами чи, навіть, між компанією та зовнішнім світом.»
Мал.3. Маркери некомпетентності керівників другого рівня.
Завдання керівника на цьому рівні – по-перше, ростити керівників команд, по-друге – вибудовувати горизонтальні зв’язки свого підрозділу з іншими так, щоб не виникало проблем у взаємодії. Водночас дослідження свідчать про те, що ці практики налагоджені далеко не всюди.
Наприклад, за даними одного з опитувань, багато компаній мають кризу планування наступників на керівні ролі: половина респондентів відзначили, що в їхніх бізнесах недостатньо керівників, а 47% прогнозують прогалини в лідерських навичках. Щодо горизонтальних зв’язків – вони природньо сильні в стартапах, але й великі корпорації приходять до висновку про їхню цінність. Так, у корпоративному університеті General Electric – Crotonville, працівників спеціально навчають взаємодіяти та вирішувати завдання з колегами з інших підрозділів без залучення керівників, адже завдяки цьому запити клієнтів та інші проблеми розв’язуються швидше та якісніше.
У більшості компаній є типові проблеми. Наприклад, суперечки між відділами маркетингу та продажу, фінансів та маркетингу, виробництва та продажу. Керівники на цьому рівні мають знати такі «небезпечні повороти» й особливості людей, які працюють на різних ролях (вони принципово відрізняються). Якщо знати відмінності, ризики, керувати комунікаціями, конфліктами та процесами – навіть велика компанія працюватиме як годинник, тому що фінальна мета – спільна.
Ми в .GIDNI будемо раді допомогти із проведенням воркшопів для керівників. Наш підхід до розвитку лідерських здібностей об’єднує теорію та практику, надаючи керівникам необхідні інструменти для ефективного менеджменту команд. Враховуючи досвід роботи з понад 120 лідерами, наші програми забезпечують у середньому 35% покращення в лідерських компетенціях, що включають стратегічне мислення та комунікацію. Через наші тренінги, 1:1 менторство та кар’єрне планування, керівники набувають навичок, що сприяють зростанню бізнесу і створенню стійкої лідерської культури. Клієнти відзначають до 30% збільшення продуктивності управлінських команд та поліпшення готовності до викликів змінювального бізнес-середовища.
У цій статті ми розглянули ключові маркери управлінської некомпетентності керівників другого рівня – тобто керівників підрозділів. Ми виявили, що важливість розвитку лідерських компетенцій не може бути недооцінена, особливо у контексті розвитку горизонтальних зв’язків та співпраці між різними підрозділами. Компаніям необхідно зосереджуватися на вдосконаленні цих навичок серед своїх керівників, щоб ефективно адаптуватися до змін і забезпечити стале зростання. Перед нами стоїть завдання не тільки визначати некомпетентність, але й активно працювати над розвитком компетентності, щоб відповідати викликам сучасного динамічного світу.
