Авторка Катерина Осадчук, CEO та співвласниця INDIGO–Tech Recruiters, співзасновниця та Executive Search Expert .GIDNI.
У воєнний час в Україні, роль керівника трансформується, враховуючи кризи, які впливають на управління бізнесом. Нині, розуміння впливу рішень керівників на команду, майбутнє компаній та суспільство є критично важливим.
Тому ми хочемо поділитися серією публікацій про маркери управлінської некомпетентності керівників різних рівней. Щоб розпізнати їх в собі та інших і запобігти великим помилкам.
За даними опитування Gradus, 71% українців останнім часом перебували в стані стресу або сильної знервованості, 50% відчувають тривожність і напругу.
Неможливо планувати продуктивність працівників без огляду на ці деструктивні стани. Тому керівникам важливо не тільки реагувати на зовнішні виклики, але й піклуватися про психологічний комфорт та благополуччя своїх команд.
В той же час, згідно з дослідженням Gallup, 82% компаній не враховують управлінський талант при наймі, що призводить до величезних збитків, особливо в кризові часи. А результати дослідження Korn Ferry, показало, що керівники не тільки не зменшують, а самі є головним джерелом стресу на роботі (це відзначили 35% респондентів).
Ми в .GIDNI, шукаючи лідерів компаній, обов’язково перевіряємо управлінській талант, а також відсутність у керівників маркерів некомпетентності.
В організаційній структурі компанії виділяють декілька рівнів керівників і, відповідно, на кожному рівні можуть бути свої маркери некомпетентності:
- Team Leads – колишні спеціалісти, яких призначили на лідерську позицію і тепер вони відповідають не лише за свої результати, а за інших членів команди.
- Head of – якось відділу. Які відповідають за ефективність горизонтальних зв’язків в компанії та за підготовку майбутніх лідерів.
- C-Level – відповідають за ефективність компанії в цілому, навіть, якщо керують однією функцію (CMO, HRD, CFO, CTO та т.і.).
- СЕО, фаундери та кофаундери компанії – відповідають за формування ефективної топової команди та стратегію бізнесу.
Мал.1 Рівні керівників в організаційній структурі та їх рівень відповідальності.
І на кожному рівні керівники проходять свої стадії зростання. Або не проходять і ми можемо відчувати результати некомпетентності керівників або як члени команди, або як власники бізнесу чи колеги. А також це можуть відчувати клієнти бізнесу…
В цій статті ми розглянемо докладніше перший рівень керівників.
- Team Lead Level. “Я більше не відповідаю тільки за себе, а відповідаю за інших.”
Мал.2. Головний челендж керівника першого рівня.
Зі вступом на керівну посаду поведінка більшості починаючих менеджерів не змінюється. Відмінне виконання фахових функцій ще не означає, що працівник може якісно керувати іншими.
Це відчувають і топ-менеджери компанії. Тетяна Лукинюк, B2C директорка компанії Київстар поділилася із нами своїми спостереженнями: «Мабуть, найскладніше для менеджерів-початківців – це опанувати делегування. Як вчорашні спеціалісти вони можуть не відпускати якісь ручні завдання, які вони виконували найкраще, і замість доручити їх своїй команді продовжують їх робити, “бо вони знають якнайкраще”. Ще одна складність для опанування – це розуміння, що значна частина роботи тепер – це розмовляти з командою. Надавати фідбек, коучити, обговорювати перспективи розвитку – цьому важливо відводити значний час в своєму календарі. Натомість недосвічені керівники можуть продовжувати фокусуватися на процесах, KPIs чи проєктах на шкоду спілкуванню з командою.»
Через брак знань та досвіду менеджери-початківці і керівники невеликих команд часто проходять через кризу, на яку вказують такі типові маркери некомпетентності:
- Люди не справляються з роботою. Не тому, що вони погані – а тому, що керівник не навчився прогнозувати успішність чи неуспішність співробітників.
- «Вимивання» сильних фахівців. Часто до таких наслідків призводить конкуренція керівника з підлеглими коли людина тільки адаптується до ролі менеджера. Якщо так поводиться досвідчений керівник – варто задуматися про його зрілість та професійність. Тому що найголовніше усвідомлення, яке має отримати керівник-новачок – відтепер він кращий не тоді, коли демонструє свою експертність із вузьких питань. Не тоді, коли може зробити будь-що ліпше співробітників. А коли зібрав тих, хто знає свою справу якнайкраще, пояснив їм очікування та забезпечив потрібні умови роботи. Рідше, але все-таки зустрічається такий маркер некомпетентності й серед топ-менеджерів – наприклад, коли СЕО «міряються» компетенціями з фінансовими директорами.
- Регулярні зриви дедлайнів. Зазвичай стаються тому, що керівник не може спрогнозувати потребу в ресурсах, спланувати роботу – власну та команди. Або не вміє аргументувати реалістичні терміни й прорахувати ризики. Тут уже йдеться про відсутність управлінської асертивності, невміння наполягати на тому, щоб твоя думка була почута. А також про політичну безграмотність – коли керівник ще не розуміє, коли можна «перти танком», а коли – спокійно попросити про допомогу.
Мал.3 Маркери некомпетентності керівників першого рівня.
Менеджмент – це професія, якій треба вчитися. Недостатньо просто змінити назву посади – треба допомогти керівникам розвивати лідерство.
Наприклад, одне з досліджень систем розвитку лідерства показало, що профільне навчання допомагає менеджерам підвищити свою продуктивність на 20% і покращити результати роботи підлеглих на 8%. Загальні результати організацій, які мають якісні програми розвитку лідерів, підвищуються на 25%.
Також ми бачимо, що через наші тренінги від .GIDNI, 1:1 менторство та кар’єрне планування, керівники набувають навичок, що сприяють зростанню бізнесу і створенню стійкої лідерської культури. Наші клієнти відзначають до 30% збільшення продуктивності управлінських команд та поліпшення готовності до викликів змінювального бізнес-середовища.
В наступній статті ми поділимося із вами маркерами некомпетентності керівників інших рівнів і досвідом власників бізнесу та топ-менеджерів щодо цієї теми.
