Авторка Катерина Осадчук, CEO та співвласниця INDIGO–Tech Recruiters, співзасновниця та Executive Search Expert .GIDNI.
Вітаю, це знову я, Катерина Осадчук, і сьогодні ми продовжуємо нашу подорож крізь маркери управлінської некомпетентності – як важливо вміти розпізнавати та подолати власні недоліки, що впливають на успіх компанії.
Ієрархія керівництва і відповідальності
Управлінська піраміда не просто вказує на ієрархію – це каскад відповідальностей. На кожному рівні є свої унікальні виклики. Давайте згадаємо їх. На самому верху – СЕО, засновники, співзасновники, які відповідають за формування стратегії та ефективності топ-команди. Нижче – C-Level менеджери, чия робота має безпосередній вплив на загальну ефективність бізнесу.
Мал.1 Рівні керівників в організаційній структурі та їх рівень відповідальності.
Ще нижче – керівники відділів, які забезпечують горизонтальну взаємодію і готують майбутніх лідерів. І, нарешті, Team Leads, що несуть відповідальність за роботу своїх команд.
В першій частині ми говорили про Team Leads, в другій – про Head of Department. А ця присвячена C-Level, включаючи СЕО.
Маркери некомпетентності керівника третього рівня
На рівні C-Level ми часто зустрічаємось з такими маркерами некомпетентності, як нерозуміння основної мети бізнесу, уникнення відповідальності за фінансові показники або в невмінні визначити, як саме кожен напрямок компанії сприяє її конкурентній перевазі. Особливу роль керівники відіграють в формуванні культури компанії та зростанні майбутніх лідерів, але не завжди це усвідомлюють і прикладають до цього зусиль.
Мал.4. Маркери некомпетентності керівників третього рівня.
Як зазначив Олександр Медовой, фаундер та СЕО AltexSoft “культура є в компанії в незалежності від того, чи вона формалізована, чи ні. І вона тримається на цінностях. Так от, роль С-level і особливо СЕО, взяти відповідальність за кілька речей. Перша, це формалізація того, які цінності є, і як вони застосовуються case by case. Це і є основа для культури. І друге, як в компанії зрощувати лідерів, які прийняли цю культуру. Ключове питання – а хто прийде за мною і замість мене, коли я буду зростати. Це – відповідальність лідера зростити того, хто прийде за тобою.”
Завдання керівників C-Level – стежити, щоб їхні підрозділи працювали на головний результат компанії: прибуток. Якщо HRD або CМO говорять: «Мене не стосується дохід компанії» – вони помиляються. Всі топ-менеджери можуть і мають впливати на фінансовий результат. А якщо керівник найвищого рівня вважає, що не має впливу на бізнес-результат – співробітники тим більше. Такі працівники зазвичай нерезультативні та невротизовані через управлінську невпевненість лідерів.
СЕО, фаундери та кофаундери компанії. «Я відповідаю за формування ефективної топ-команди, стратегію та результати бізнесу»
Неможливо переоцінити вплив СЕО на успіх бізнесу. Керівники цього рівня входять в історію як очільники змін, що зрештою приводять компанії до величі, – так і навпаки.
«Мій найбільший біль – це небажання розбиратися зі штучним інтелектом. Тобто є інновація, яка вже змінює світ, а керівники все ще дивляться на це скептично. Керівникам важливо бути в тренді інновацій і не просто вивчати нові технології, а впроваджувати їх раніше конкурентів», зазначає Олег Білозір з Reply.
Під час впровадження стратегічних змін першим особам компанії важливо слідкувати за ефективною комунікацію та опікуватися репутацією компанії й особистою.
Наприклад, CEO мережі ювелірних крамниць Ratners Джеральд Ратнер прославився тим, що спочатку перетворив свій не надто успішний спадок на процвітаючий бізнес, бо змінив стратегію: почав випускати прикраси для робітничого класу, який досі не міг дозволити собі елітарну продукцію. А потім він же за кілька секунд під час промови втратив понад мільярд доларів і зрештою сам бізнес через кілька недоречних жартів про якість свого продукту й фінансову неспроможність клієнтів. Британський сленг навіть отримав нове поняття – «ефект Ратнера», що означає недолугий вчинок, що шкодить тобі самому.
Мал.3. Маркери некомпетентності перших осіб бізнесу.
На найвищому рівні управління керівники зазвичай проходять через кризу зі специфічними маркерами некомпетентності. Крім фінансових результатів, які легко виміряти грошима, це насамперед – конкуренція топ-менеджерів замість співпраці. Так відбувається, якщо СЕО не знає, якій людині можна доручити певну роботу. Чи що війна в його топ-команді може розпочатися просто через те, що один із них у стресі вибрав копінг-стратегію конфронтації, другий – дистанціювання (і тому «ховає голову в пісок»), а третій намагається вирішувати проблеми за всіх і вигорів від перевтоми.
На вершині піраміди, керівники мають бути майстрами стратегії і ринкового позиціонування. Якщо вони не можуть провести аналіз ринку, не вміють диверсифікувати джерела доходу, не здатні розуміти потреби клієнтів чи не піклуються про ефективність команди топів та репутацію свого бізнесу – це призведе до серйозних втрат для компанії.
В якості висновків: 8 кроків, щоб запобігти управлінській некомпетентності.
Щоб запобігти проблемам некомпетентності на рівні C-Level, важливо вжити кілька стратегічних кроків:
- Система найму та оцінка кандидатів: Впровадження стратегічної системи найму, яка включає комплексний підхід до оцінки та відбору кандидатів, щоб гарантувати, що нові лідери відповідають стратегічним цілям та корпоративній культурі компанії. Ми в .GIDNI використовуємо саме такий підхід до відбору лідерів для наших клієнтів.
- Чітке визначення мети бізнесу: Це включає розуміння того, що компанія прагне досягти на ринку, які її довгострокові цілі та як вона позиціонується серед конкурентів. Важливо, щоб кожен C-Level керівник міг чітко сформулювати ці цілі та переконатися, що вони зрозумілі на всіх рівнях організації.
- Розробка і впровадження стратегії монетизації: Керівникам потрібно розробити чітку модель монетизації, що відображає як компанія буде заробляти гроші, і забезпечити, щоб ця модель була інтегрована у всі бізнес-процеси. Також керівники повинні регулярно аналізувати фінансові звіти та KPIs та розуміти вклад кожного напрямку в загальні результати.
- Формування культури компанії: Культура має відображати цінності організації та бути впроваджена на кожному рівні. Це включає розробку та формалізацію корпоративних цінностей, а також забезпечення їхньої послідовної реалізації.
- Сприяння культурі співпраці: Замість конкуренції між топ-менеджерами, необхідно створити атмосферу взаємної підтримки та колаборації. Це може включати регулярні спільні засідання, на яких учасники мають можливість обмінюватися ідеями та виробляти спільні рішення.
- Ефективне розподілення обов’язків: СЕО має знати сильні сторони своєї команди та вміти делегувати відповідальності таким чином, щоб кожен керівник міг максимально реалізувати свій потенціал.
- Розвиток лідерського потенціалу та планування наступництва: Керівники повинні бути залучені в ідентифікацію та розвиток майбутніх лідерів. Важливо мати чітке уявлення про те, хто може замінити ключових керівників у разі їх відходу або переходу на інші позиції. Здорове планування наступництва гарантує стабільність компанії та її спроможність швидко адаптуватися до змін.
- Перегляд стратегії та цілей: Регулярна адаптація та оновлення стратегічних планів, щоб вони відповідали змінам у ринкових умовах і внутрішньому стану компанії.
Зосередившись на цих аспектах, C-Level керівники можуть підвищити свою компетентність і позитивно впливати на загальну ефективність та стабільність компанії.
